本人认为一种管理工具是有时效性的。
在行业快速成长期和需求爆发增长期，福特大规模批量生产会被人奉为圭臬，但当行业处于下行期时，在生产管理上精益制造会重新被人重视，而在企业的销售工作上上精准营销会有大量的忠实信徒。
据市场一线经销商反映，北方地区拖拉机和联合收获机销量同比下降了30-50%，大量的经销商被迫退出了市场，与此同时众多的小厂在疯狂甩货和退出市场，在这种行业打乱仗的非常时期，大家日子不好过，精准营销刚好能派上用场，那么农机的精准营销该如何干？
一、聚焦优势市场
俗话说“好钢用在刀刃上！”，聚焦优势市场就是收缩战术，把公司的人力、物力、财务等资源投到公司基础最好，最能赚钱的市场上。
用华为任正非的话：看中目标，千军万马的朝着一个缺口冲击，实施饱和攻击，将其拿下。
案例1：重庆有家微耕机生产企业原来销售网络遍布全国，公司对外宣传也说自己在国内25个省有销售网络，事实上象河南、山东、安徽、陕西等省一家销售几十台，其实就是一两个经销商在合作罢了，但每个省都得有业务员，有固定的费用支出。市情不好，从2017年该公司果断收缩战线，年销量在200台的省份统统退出，把主要资源投入到重庆、四川和云南三个传统的优势市场，在这三个省，该公司在每个县都有自己的销售网点，通过这种聚焦战略，该公司在三个省的销量恢复性增长，虽然从全国看销售总量降低了，但是销售费用下降的更快，综合算下来，盈利能力比以前好。
大行情下，大企业该跑马圈地，但对于小公司，无论行业好还是差，都要聚焦优势市场，实施饱和攻击，在区域市场建立绝对的竞争优势，无论行情变好变坏，企业都处能应对自如。
二、聚焦核心产品
这个观点对生产企业和经销商都适用。
案例2：笔者曾经说过一个案例：一个西北的小农机厂，一年销售收入2千万出头，但进入补贴目录的有156个产品，实际销售的也有50多个型号，平均每个产品上只有40万元的产值。这么多产品形不成规模效应，在销售上也会极大的分散资源，其结果就是不规模不经济。该公司意识到自己的问题，再说补贴红利期也快过了，从2016年开始，聚焦核心产品，保留20个型号，其中重点资源放在5个产品上，同时裁减冗员，经过两年的时间，让经销商重拾信心，在今年整体形势不好的情况下，该公司销售额保持稳定，但盈利能力增强。
三、聚焦最有价值的客户
案例3：看过一个经销商的竞争形势分析，是一组非常有说服力的数据：
你能从这一组数据看出来什么问题吗？真相是这样的，经销商A和竞争对手B每年都有大量的用户，但两个公司都是坐店销售，接待的都是散户，每个用户购买量很少，并且采购分散，两个公司成本都很高，盈利能力极为有限；竞争对手D完全是个行商，其主要客户是政府项目和大型的合作社，单次销售额都很大，并且利润高，成本和费用小，销售额最小但盈利能力最强；竞争对手C处于中间水平，有店面销售，也在积极的开发合和社的大客户。
在客户的选择上，建议抓大放小，大客户才能贡献大的销售额，陕西有家农机经销商，以项目销售为主，聚焦大客户营销，只做种植面积超过500亩以上的用户。
四、精准备货
在行情不好的时候，经销商往往会成为上游生产厂家转嫁成本的冤大头！看过无数的经销商被厂家的买断、现款优惠、大比例折扣等所谓的优惠政策搞死。
经销商备货要量力而行，有需要备货，用户交了订单进货，要顶住上游厂家的压力，当然实在顶不住了也只能尽可能少进了，尤其是不能因为生产企业推出的优惠促销政策而冲动备货。
在供不应求的市场，你备下的货是资源，在供大于求的市场，你备下的货就是地雷，埋在自己的库房里，随时都有可能将自己给炸飞。
五、精准推广
大规模营销的时代已经成为美好的过去，营销也已经进入了精准化、精细化、个性化时代。
案例3：河南一家农机经销商告诉笔者，现在他们公司的销售是标准的精准推广，对合作社、种粮大户、农业开发公司，销售人员长期跟踪，用情感营销，亲情营销，一对一销售，保姆式服务；对到店里来的散户，每户必争，如果用户对价格不满意，就千方百计的留住用户，不让到竞争对手哪里去，实行一机一谈，一机一策，就是微利也要争取实现销售，他说现在的市场上，农机销售进入精细化时代，象以前那种粗枝大叶的销售就提前关门吧。
五、精准债权管理
把货款全收回来才真正完成了销售，给用户赊销就是把产品转移到用户家里了，东西已经是别人的了，但所有权却不是自己的，事实是半拉子销售。在当下的这个阶段，应收账款管理也要力求精细化，整理一下，结合本公司的经验，建议大家这样管理债权：
一是结构化管理债权。传统动力、联合收获机等不赊销或少赊销，特色农机少赊销，项目按周期赊销。
二是不同产品区别对待。不同的产品不同的赊销政策。久保田、迪尔、东方红等强势品牌，可以赊销，而二线品牌谨慎赊销，三线品牌坚决不赊销。
三是不同用户不同的销售政策。资金实用雄厚的大客户、国营性质的客户、政府背景的大客户、上市公司、央企背景的公司、经营良性的用户、没有不良记录的用户可以赊销，反之则不赊销。
四是补贴款和自筹款区别对待。补贴款可以适当的赊销，但自筹款能不赊销就不赊销。
五是销售与收款责任挂钩。应收账款收回来，销售才算结束，销售人员的提成、奖励和应收挂钩，基本的做法是员工为用户担保，一般的作法是收回多少按多少比例提成，较狠的作法是全部应收收回后再提成，最狠的作法是应收收不回，连基本工资也不发，等到全额收回才补发工资，或用工资抵扣应收账款。
德鲁克说，唯有营销和创新才能真正创造价值！在市场行业不好的情况下，营销竞争力才是真正的竞争力，而营销往往能创造奇迹！
